บริษัท คาสเซ่อร์พีค โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน)และบริษัทในเครือ
การวิจัย ด้านการจัดสรรที่ดิน
รวบรวมรายงานการวิจัยที่เกี่ยวเนื่อง ทางการ วิชาการจัดสรรที่ดิน การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางการจัดสรรที่ดินในจังหวัด นครปฐม สมุทรสาคร นนท์บุรี และกรุงเทพมหานคร
ประกอบการพิจารณาการทำโครงการจัดสรรที่ดิน ในธุรกิจการจัดสรร ตามหลักวิชาการ
ดร.สมัย เหมมั่น
ประกอบการพิจารณาการทำโครงการจัดสรรที่ดิน ในธุรกิจการจัดสรร ตามหลักวิชาการ
ดร.สมัย เหมมั่น
แรงกดดัน 5 ประการ ในการแข่งขันทางธุรกิจ
(Porter’s Five Forces)
แรงกดดัน 5 ประการของ Porter
Porter ’S Five Forces
สำหรับเรื่องต่อไปที่จะกล่าวถึงคือแรงกดดัน 5 ประการ ในการแข่งขันทางธุรกิจ (Porter’s Five Forces) ซึ่งเป็นแนวคิดของปรมาจารย์ด้านการบริหารและเศรษฐศาสตร์ท่านหนึ่งคือ Michael E. Porter ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่ Harvard Business School แนวคิดนี้ได้กล่าวถึงปัจจัย 5 อย่างที่มีอิทธิพลอย่างมากในการสร้างภาวะกดดันทางการแข่งขันต่อทุกองค์กรทางธุรกิจ และปัจจัยทั้ง 5 นี้จะเป็นตัวบอกให้เราทราบถึงระดับความเข้มข้นในการแข่งขันที่องค์กร กำลังเผชิญอยู่ ปัจจัยทั้ง 5 ที่จะกล่าวถึงคือ
1. คู่แข่ง (Rivalry)
2. อำนาจการต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Customers)
3. อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers)
4. ภัยคุกคามจากคู่แข่งใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น (Threat of New Entrants)
5. ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitute Products or Services)
อำนาจต่อรองลูกค้า อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์
คู่แข่ง
สภาพการแข่งขัน
ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน ภัยคุกคามจากผู้ประกอบการใหม่
รูป แรงกดดัน 5 ประการ
1. คู่แข่ง (Rivalry)
คงจะปฏิเสธไม่ได้ว่าคู่แข่งทางการค้านั้นมีส่วนทำให้เราหนักใจมากที่สุดสังเกตได้จากยุทธวิธีและเทคนิคต่างๆ ที่เราต้องลำบากลำบนคิดค้นขึ้นมานั้น ก็เพื่อที่จะพยายามเอาชนะคู่แข่งของเราให้ได้ การเอาชนะในที่นี้ไม่ได้หมายถึงความพยายามที่จะโค่นคู่ต่อสู้ลงให้ได้ด้วยวิชามาร แต่หมายถึงการพัฒนาตัวสินค้าและบริหารของเราให้ดีกว่า เพื่อที่จะดึงดูดให้ผู้บริโภคมาใช้สินค้าของเรา แต่ถ้าสมมุติว่า คู่แข่งของเรามีขีดความสามารถที่เหนือกว่า แน่นอนว่าเราก็จะต้องตกอยู่ในภาวะลำบาก ในฐานะที่เราต้องรักษาขีดความสามารถในการแข่งขันเช่นกัน เราจึงจำเป็นที่จะต้องปรับปรุงขีดความสามารถของเราให้เหนือไปกว่าคู่แข่งของเรา ดังนั้นเราจะต้องตรวจสอบคู่แข่งของเราอย่างสม่ำเสมอว่า คู่แข่งได้ใช้กลยุทธ์อะไรบ้าง เช่น การใช้สื่อโฆษณา การเปิดตัวสินค้าใหม่ การเพิ่มระยะประกันสินค้า ฯลฯ เป็นต้น ที่สำคัญคือ คู่แข่งไม่ได้มีเพียงรายเดียว เราควรจะรู้ว่าจำนวนคู่แข่งมีเท่าไหร่ มีความเข้มแข็งแค่ไหน แต่ละรายใช้เทคนิคอะไรบ้าง จากนั้นมานั่งตรวจสอบดูว่าระดับความเข้มข้นในการแข่งขันนั้นอยู่ในระดับมาก ปานกลาง หรือว่าน้อย
ปัญหาสำคัญอย่างหนึ่งที่พบเสมอคือความสับสนที่เราไม่แน่ใจว่าเรามีใครเป็นคู่แข่งขันอยู่บ้าง มีวิธีการอย่างง่าย คือ ให้เราตรวจสอบดูว่าเราอยู่ในอุตสาหกรรมใด เช่น บันเทิง สิ่งพิมพ์ ขนส่ง / ปลีก โดยการตรวจสอบ กับลักษณะของสินค้า / บริการของเราว่ามีลักษณะอย่างไร จากนั้นก็ให้ดูว่าใครที่ทำธุรกิจแบบเดียวกับเราบ้าง ในที่สุดภาพของคู่แข่งก็จะค่อยๆ เริ่มปรากฏขึ้นให้เห็น
2. อำนาจการต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Customers)
อำนาจต่อรองของลูกค้าก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่สร้างแรงกดดันต่อการแข่งขัน เช่นกัน การที่เราจะทราบว่ากลุ่มลูกค้ามีอำนาจแค่ไหน เราอาจดูได้จากการกำหนดราคาซื้อขายสินค้า เช่น ถ้าราคาสินค้าถูกกำหนดโดยกลุ่มลูกค้าหมายถึงว่าเมื่อเราจะตั้งราคาสินค้า เราจะนึกถึงลูกค้าว่าราคามันจะสูงเกินไปไหม ลูกค้าจะหันไปซื้อกับเจ้าอื่นหรือเปล่า ในลักษณะนี้แสดงว่าลูกค้ามีอำนาจการต่อรองสูง หรืออีกกรณีหนึ่งคือลูกค้าสามารถจะชี้นำหรือถูกว่าที่เป็นอยู่เดิมด้วย นี่ก็แสดงว่าลูกค้ามีอำนาจการต่อรองอยู่ในมือสูงเช่นกัน
เราจะลองมาดูกันหน่อยว่าสาเหตุที่กลุ่มลูกค้ามีอำนาจการต่อรองสูงมีเหตุผลมาจากปัจจัยด้านใดบ้าง ซึ่งสามารถสรุปได้ตามแนวคิดของ Michael E. Porter คือ
• เมื่ออุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งที่มีกลุ่มลูกค้าซื้อสินค้าเป็น จำนวนครั้งละมากๆ กลุ่มผู้ขายก็จะรู้สึกเกรงใจเป็นธรรมดา ส่งผลให้กลุ่มลูกค้าสามารถสร้างอำนาจการต่อรองราคาสินค้าให้ต่ำลงตามที่ตัวเองต้องการได้ ตรงนี้ท่านลองย้อนกลับไปดูบริษัทของท่านว่ามีลูกค้ารายใหญ่ที่ใช้บริการหรือซื้อสินค้าจากท่านเป็นจำนวนมากหรือไม่ ถ้ามีลองนึกดูว่า อำนาจการต่อรองของลูกค้ามีมากหรือไม่
• กรณีที่ตัวสินค้าไม่แตกต่างกันมากนักในท้องตลาด ทำให้ลูกค้าสามารถที่จะเลือกซื้อสินค้ากับผู้ค้ารายใดก็ได้ (Shop around) ซึ่งจะส่งผลให้เกิดสงครามราคาระหว่างผู้ค้า ในที่สุดสินค้าก็จะมีราคาถูกลง แสดงถึงอำนาจการต่อรองไปอยู่ในมือลูกค้า
• กรณีที่สินค้านั้นถูกซื้อไปเพื่อเป็นส่วนประกอบหรือเป็นวัตถุดิบสำหรับผลิตสินค้าตัวอื่น และถ้าวัตถุดิบนั้นเป็นเพียงส่วนประกอบเล็กน้อยสำหรับสินค้าตัวใหม่รวมทั้งถ้าตัวสินค้านั้นเป็นเพียงส่วนประกอบเล็กน้อยสำหรับสินค้าตัวใหม่รวมทั้งถ้าตัวสินค้าวัตถุดิบนั้นไม่ได้ก่อให้เกิดกำไรมหาศาลต่อลูกค้าที่ซื้อวัตถุดิบนั้นไปแล้ว ผู้ขายวัตถุดิบนั้นก็จะไม่มีอำนาจต่อรองอะไรมากนัก เพราะผู้ซื้อถือว่าสินค้านั้นไม่สำคัญมากลองนึกถึงภาพของสินค้ารถยนต์ซึ่งจะมีส่วนประกอบจากหลายๆ ซัพพลายเออร์ เช่น ผู้ประกอบรถยนต์ยี่ห้อหนึ่งสั่งแบตเตอรี่จากบริษัท A สั่งยาวจากบริษัท B สั่งที่ปัดน้ำฝนจาก C จากตัวอย่างนี้ท่านจะเห็นว่าสินค้าเหล่านี้นั้นมีความสำคัญน้อยมากเมื่อเทียบกับอุปกรณ์อื่น และมูลค่าสินค้าเล็กน้อยมากเมื่อเทียบกับมูลค่ารถทั้งคัน ทั้งผู้ประกอบการรถยนต์สามารถจะเลือกซื้อได้จากผู้ขายรายอื่นอีกมากมาย
• ลูกค้าอาจมีการสร้างอำนาจต่อรองด้วยการผลิตสินค้านั้นเสียเอง (Integrate Backward) ตัวอย่างเช่น กลุ่มผู้จำหน่าย รถยนต์ขู่ว่าจะประกอบรถยนต์เสียเองแทนที่จะเป็นเพียงตัวแทนขาย หรือกลุ่มผู้จำหน่ายน้ำมัน ขู่ว่าจะสร้างโรงกลั่นน้ำมันเสียเอง เพื่อที่จะต่อรองราคากับกลุ่มผู้ผลิต ทำให้กลุ่มผู้ผลิตรู้สึกเกรงใจ แต่อย่างไรก็ตามในทางกลับกันกลุ่มผู้ผลิตอาจจะย้อนรอยด้วยการขู่กลับว่าตัวเองนอกจากจะผลิตแล้วก็จะจัดจำหน่ายเองเสียด้วย (Integrate Forward) เช่น กลุ่มผู้กลั่นน้ำมันสร้างปั๊มน้ำมันเสียเอง เป็นต้น
3. อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers)
ตัวซัพพลายเออร์ก็คือผู้ที่จำหน่ายสินค้า/วัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตให้กับกลุ่มผู้ประกอบการ เช่น สมมุติว่าเราเปิดร้านค้าสะดวกซื้อ ตัวซัพพลายเออร์ก็คือผู้ที่ส่งสินค้าให้เราจำหน่าย การที่ซัพพลายเออร์มีอำนาจการต่อรองมากก็เป็นที่ส่งสินค้าให้เราจำหน่าย การที่ซัพพลายเออร์มีอำนาจการต่อรองมากก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เกิดความยากลำบากในการประกอบการ อำนาจที่เห็นได้จากกลุ่มซัพพลายเออร์คือการขึ้นราคาสินค้าที่ส่งให้เรา การลดคุณภาพ/จำนวน สินค้าเพื่อให้ต้นทุนสำหรับซัพพลายเออร์ลดลงขณะที่ราคาสินค้าที่ส่งให้เรากลับเท่าเดิม หรือกลับสูงกว่าเดิม ผลกระทบจากการที่ซัพพลายเออร์ใช้อำนาจนั้นจะส่งผลให้เรามีกำไรน้อยลง หรือแข่งขันกับผู้อื่นได้ยากขึ้น ท่านอาจจะสงสัยว่าอะไรเป็นสาเหตุให้กลุ่มซัพพลายเออร์มีอำนาจในการต่อรองมากขึ้น จริงๆ แล้วก็มีปัจจัยอยู่หลายประการประกอบกันเช่น
• มีซัพพลายเออร์อยู่จำนวนน้อย ทำให้ผู้ประกอบการไม่มีทางเลือกมากนัก
• ถ้าสินค้าของซัพพลายเออร์รายนั้นมีความโดดเด่นเป็นพิเศษและเป็นส่วนที่จำเป็นในการผลิตสำหรับผู้ประกอบการ หรือเป็นสิ่งที่ต้องการอย่างมากของลูกค้าเราในด้านการลดต้นทุนและสร้างผลกำไรให้กับลูกค้าก็จะทำให้สินค้าของซัพพลายเออร์นั้นมีความสำคัญมาก ซึ่งทำให้ซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองเพิ่มขึ้นด้วย
• สินค้าจากซัพพลายเออร์มีความสำคัญต่อผู้ประกอบการในแง่ค่าใช้จ่ายในการโยกย้ายไปใช้ในสินค้า/วัตถุดิบตัวอื่นหรือจากเจ้าอื่น (Switching Cost) พูดง่ายๆ ก็คือถ้าเราย้ายไปใช้วัตถุดิบ / สินค้าอีกแบบหนึ่งจากซัพพลายเออร์รายอื่น จะส่งผลให้เราต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเป็นจำนวนมากตามมา อย่างเช่น โรงงานปิโตรเคมีแห่งหนึ่งออกแบบเพื่อใช้น้ำมันดิบเป็นวัตถุดิบ ถ้าจะคิดหันไปใช้ก๊าซธรรมชาติเป็นวัตถุดิบจะต้องเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการปรับเปลี่ยนตัวเครื่องจักรเพื่อรองรับก๊าซธรรมชาติ เป็นต้น
นอกจากนี้แล้วอำนาจการต่อรองอาจเกิดจากเงื่อนไขที่ตกลงกันไว้ เช่น การประกอบธุรกิจที่มีการซื้อแฟรนไชส์ (Franchise) ด้านหนึ่งจะได้ประโยชน์จากเจ้าของแฟรนไชส์ ที่จะช่วยเป็นพี่เลี้ยง แต่อีกด้านหนึ่งก็จะสูญเสียอำนาจการต่อรองกับเจ้าของแฟรนไชส์ ที่ได้ตกลงกันไว้ แล้วตั้งแต่ต้น
4. ภัยคุกคามจากคู่แข่งใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น (Threat of New Entrants)
การเกิดขึ้นของคู่แข่งใหม่ย่อมก่อให้เกิดความพะวักพะวงในการแข่งขันเราต้องเสียทั้งพลังงานและทรัพยากร ที่จะมาคอยเฝ้าระวังว่าเจ้าคู่แข่งใหม่นี้จะทำอะไรที่มีผลกระทบมาถึงเราบ้าง ทั้งคู่แข่งใหม่นี้จะทำอะไรที่มีผลกระทบมาถึงเราบ้าง ทั้งคู่แข่งใหม่นี้มักจะนำเอาแนวเทคโนโลยีใหม่ๆทรัพยากรด้านคนและกำลังเงินเข้ามาต่อสู้เพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งทางตลาด ซึ่งส่งผลถึงการเปลี่ยนแปลง/ปั่นป่วนของตลาด เช่น เมื่อมีผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาจะส่งผลให้ปริมาณสินค้าในตลาดเพิ่มขึ้นและส่งผลต่อราคาสินค้าที่จะเปลี่ยนแปลงไปจนในที่สุดอาจพัฒนาไปสู่สงครามด้านราคา
ลองสังเกตดูการต่อสู้ของตลาดเบียร์ในบ้านเรา จะเห็นว่าสมัยที่มีเบียร์อยู่ไม่กี่ยี่ห้อ สภาวะการแข่งขันของตลาดเบียร์ไม่หวือหวานัก ความรุนแรงทาง การแข่งขันจะมีเป็นพักๆ จะเป็นตอนที่มีบางยี่ห้อต้องการช่วงชิงตลาดหรือกระตุ้นยอดขาย เมื่อตลาดเครื่องดื่มประเภทนี้เปิดเสรีมากขึ้น ก็มีผู้ต้องการเข้ามาชิงส่วนแบ่งของตลาดมากขึ้น สิ่งที่เปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดคือ ปริมาณสินค้ามาขึ้น ตัวเลือกมากขึ้นและสินค้าราคาถูกลง สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เลยก็คือส่งผลกระทบกระเทือนต่อผู้ที่อยู่ในตลาด/ อุตสาหกรรมนั้นอยู่แล้ว เพราะลูกค้าเริ่มหันไป ทดลองยี่ห้ออื่นๆ มากขึ้น อย่างไรก็ตาม การเข้ามาในตลาดของเบียร์ยี่ห้ออื่นนั้นก็พบอุปสรรคหนักหนาสาหัสเช่นกัน จากแรงต้านที่เกิดขึ้น นั่นคือผู้ที่อยู่ในตลาดนั้นอยู่แล้วไม่ต้องการสูญเสียผลประโยชน์ตนเอง สิ่งที่เห็นชัดเจนคือสงครามด้านสื่อโฆษณาและโปรโมชัน และนี่ก็ถือเป็นอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barrier to entry) ที่ผู้มาใหม่ต้องประสบ ถ้าอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barrier to entry ) ที่ผู้มาใหม่ต้องประสบ ถ้าอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด นั้นสูงจะส่งผลกระทบให้ภาวะคุกคามด้านคู่แข่งใหม่ๆ ต่อผู้ประกอบการเดิมจะต่ำ เพราะจะมีภูมิคุ้มกันที่เกิดจากกลไกของตลาดและภูมิคุ้มกันด้านกลยุทธ์ที่ผู้ประกอบการใช้ในการปกป้องตัวเอง นอกจากนี้ Michael E. Porter ได้กล่าวถึงอุปสรรคด้านอื่นที่ผู้มาใหม่ต้องเผชิญ คือ
ต้นทุนต่อหน่วยสินค้าถูกลงเมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น (Economies of Scale)
คือผลผลิตที่มีจำนวนมากพอที่จะทำให้ต้นทุนต่อตัวสินค้าที่ผลิตลดต่ำลง อันเนื่องมาจากปริมาณของตัวสินค้าจะเข้าไปเป็นตัวเฉลี่ยต้นทุนให้ต่ำลงมา ส่วนใหญ่แล้วผู้ประกอบการเดิมหรือโรงงานใหญ่ จะได้เปรียบเพราะปัจจัยต่างๆ นั้นมีพร้อมอยู่แล้วด้วยต้นทุนที่ต่ำ อันเนื่องมาจากมีการลงทุนเบื้องต้นอยู่แล้วและมีฐานการตลาดเพียงพอที่จะผลิตสินค้าเป็นจำนวนมาก ถ้าผู้มาใหม่ไม่สามารถจะสร้างจุดนี้ได้ ก็ต้องยอมรับความเสียเปรียบด้านต้นทุนสินค้า โดยทั่วไปแล้ว Economics of Scale เป็นส่วนที่สำคัญของทุกตลาด/อุตสาหกรรมตลาดคอมพิวเตอร์ รถยนต์ หรือแม้กระทั่งอุตสาหกรรมเหล่านี้ต้องอาศัยทรัพยากรจำนวนมากเพื่อที่จะผลิตให้มีจำนวนมากเพียงพอที่จะทำให้ต้นทุนต่ำลงมา ซึ่งผู้ที่จะเข้ามาจะต้องคิดอย่างหนักว่าเมื่อเข้ามาแล้ว จะสามารถแข่งขันกับผู้ประกอบการเดิมได้หรือไม่ เว้นเสียแต่ว่าผู้มาใหม่จะมีปัจจัยที่พร้อมอยู่ก่อนแล้ว เช่นอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกับเราอยู่แล้วเพียงแต่ย้ายการลงทุนมาจากที่อื่น หรือมีการนำร่องทางการตลาดมาพอสมควรแล้ว เป็นต้น
นโยบายภาครัฐ
ช่องทางการจัดจำหน่าย
ต้นทุนสินค้า
เงินลงทุนสูง
โดดเด่นในตัวสินค้า
ผลิตมากต้นทุนต่ำ
รูปที่ 3.2 กำแพงปกป้องผู้ประกอบการเดิม
รูปแบบสร้างตามแนวคิดของ Michael E. Porter. “How competitive forces shape strategy.” Harvard Business Review 57, no.2 (March – April 1979)
ความแตกต่างของสินค้า (Product Differentiation)
คือความโดดเด่นที่แตกต่างไปจากตัวสินค้ายี่ห้ออื่น ทำให้ลูกค้าสามารถจำแนกสินค้านั้นออกมาจากสินค้าอื่นได้และเลือกที่จะซื้อสินค้านั้น ในที่สุดก็จะพัฒนาไปสู่ความจงรักภักดีต่อสินค้านั้น สิ่งนี้จะช่วยเป็นกำแพง (Barrier to Entry) ปกป้องผู้ประกอบการเดิมจากผู้มาใหม่
ด้านการเงิน (Capital Requirements)
คือความจำเป็นด้านเงินทุนในการประกอบการ ในบางอุตสาหกรรมนั้น ปัจจัยเรื่องการเงินเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดเนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนสูง (Capital Intensive ) เช่นอุตสาหกรรมก่อสร้าง โทรคมนาคม จริงๆ แล้ว ถ้าจะว่าไปเงินทุนก็จะเป็นปัจจัยที่สำคัญกับทุกๆอุตสาหกรรม เพราะถึงแม้จะเป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ต้องใช้เงินลงทุนมากจนเกินไป แต่ถ้าความพร้อมทางการเงิน มีน้อยหรือที่เรียกว่า “สายป่านสั้น” ผู้ประกอบการหน้าใหม่ก็จะลำบากที่จะแข่งขันกับผู้ประกอบการเดิมที่มีความพร้อมในปัจจัยพื้นฐานมากกว่า เพราะว่าเมื่อเราดูความจำเป็นทางเงินลงทุนที่อาจจะต้องใช้ในการทำวิจัยตลาดการทำวิจัยในตัวสินค้า การโฆษณา การขายแบบเครดิต การสต๊อกสินค้าและสิ่งสำคัญที่ไม่ควรลืมคือเงินลงทุน (เงินสด) ที่จะต้องใช้ในการหมุนเวียนในกิจการ ช่วงแรกที่เริ่มต้น เพราะโดยธรรมชาติของการลงทุน มักจะต้องขาดทุนในช่วงเริ่มต้นประกอการเป็นระยะเวลาพอสมควร ทั้งนี้ก็ว่าเพราะเรามีการลงทุนอย่างหนักหน่วงในตอนเริ่มต้นและรายได้ก็ยังไม่เป็นกอบเป็นกำ ดังนั้นเราจะเห็นว่าปัจจัยทางการเงินทุนนั้นจะเป็นอุปสรรคสำหรับผู้ประกอบการหน้าใหม่ที่จะกระโจนเข้าไปในอุตสาหกรรม/ตลาดใดตลาดหนึ่ง และในทางกลับกันก็จะเป็นภูมิคุ้มกันให้กับผู้ประกอบการรายเดิม จากคู่แข่งหน้าใหม่
ความเสียเปรียบด้านต้นทุนของผู้มาใหม่ (Cost Disadvantage Independent of Size)
คือความเสียเปรียบของผู้ประกอบการใหม่ที่จะทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำ เมื่อเทียบกับผู้ประกอบการเดิม ซึ่งผู้ที่คิดจะเข้ามาแข่งขันไม่สามารถจะเลียนแบบได้ ทั้งนี้เพราะความสามารถนั้นเกิดจากการสั่งสมประสบการณ์ของผู้ประกอบการเดิมในวงการอุตสาหกรรมนั้นมานานจนเป็นข้อได้เปรียบไม่ว่าจะเป็นเรื่องเทคนิคของการผลิต การรู้แหล่งวัตถุดิบราคาต่ำ การได้รับการสนับสนุนจากองค์กรของรัฐ การได้สิทธิ์ในฐานะผู้คิดค้นคิดสินค้า เป็นต้น
ความสามารถในการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย (Access to distribution channels)
การเข้าสู่ตลาดของผู้มาใหม่ย่อมต้องเผชิญกับช่องทางการจัดจำหน่ายและตลาดระดับต่าง ๆ ที่ผู้ประกอบการเดิมได้ซอกซอนไว้มากแล้ว การที่จะไปบอกให้ตัวแทนจำหน่ายยกสินค้าเดิมออกไป แล้วเอาสินค้าใหม่เข้าไปวางแทน มันเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก อย่างเก่งที่สุดก็คือการขอให้ได้มีพื้นที่สักนิดเพื่อวางสินค้านั้นก็หนักเอาการอยู่แล้ว ต้องอย่าลืมว่าผู้ประกอบการเดิมนั้นได้สร้างสัมพันธภาพกับตัวแทนจำหน่ายไว้ช้านาน สิ่งนี้พัฒนาไปสู่ความไว้เนื้อเชื่อใจกัน นี่ยังไม่นับถึงการที่ผู้ประกอบการเดิมใช้ความได้เปรียบทางช่องทางการจัด จำหน่ายและความเป็นที่นิยมในตัวสินค้าเพื่อสร้างเงื่อนไขให้ตัวแทนจำหน่ายยึดติดกับสินค้าเดิมของตัวเองและเพื่อป้องกันการแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดจากคู่แข่งหรือคู่แข่งหน้าใหม่ ดังนั้นผู้มาใหม่อาจจะต้องสร้างช่องทางจัดจำหน่ายของตนเองขึ้นมาทั้งหมด ซึ่งก็ต้องใช้เวลา
นโยบายของรัฐ(Government Policy)
คือนโยบายและเงื่อนไขต่างๆ ที่รับหรือตัวแทนของรัฐเป็นผู้กำหนดจะเป็นตัวควบคุมการเปิดตลาดสำรับผู้ที่ต้องการเข้ามาแข่งขัน สิ่งที่เห็นชัดสำหรับเมืองไทยเช่น การให้สัมปทานในโครงการต่างๆ เป็นต้น นอกจากนี้การที่รัฐกำหนดกฎเกณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นมาตรฐานอุตสาหกรรม เงื่อนไขทางด้านความปลอดภัยของผู้บริโภค มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม ด้านสุขภาพและความปลอดภัยของผู้บริโภค มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม ด้านสุขภาพและความปลอดภัยของลูกจ้าง การกำหนดเขตอุตสาหกรรม หรือการกำหนดเงื่อนไขการประกอบการ เป็นต้น นี่ก็เป็นอุปสรรค หรือการกำหนดเงื่อนไขการประกอบการเป็นต้น นี่ก็เป็นอุปสรรครูปแบบหนึ่งเช่นกัน
5. ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitute Products of Services)
ปรากฏการนี้เกิดขึ้นจากการเข้ามามีบทบาทเพิ่มขึ้นของสินค้า/บริการอื่น ที่มีคุณลักษณะเทียบเคียงได้กับสินค้าเดิม ตัวอย่างตามที่ได้กล่าวไปแล้วบ้าง เช่น การที่สินค้าในรูปแบบของพลาสติกมาแทนสินค้าที่ทำจากไม้ เช่น เครื่องจักสานที่ทำด้วยพลาสติก (สินค้าทดแทน) เข้ามาแทนที่เครื่องจักสานที่ทำมาจากหวาย (สินค้าเดิม) หรือสินค้าประเภทน้ำตาลถูกแทนด้วยน้ำตาลเทียมเป็นต้น การเข้ามาของสินค้าทดแทน (Substitute Products or Services) ส่งผลในแง่ของส่วนแบ่งทางการตลาดหายไปเนื่องจากผู้ซื้อบางส่วนหันไปใช้สินค้าทดแทน ผลกระทบต่อมาคือการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการจะเพิ่มความเข้มข้นขึ้นเพราะตลาดก็เริ่มเล็กลง และที่สำคัญคือทำให้ผู้ประกอบการควบคุมราคาสินค้าของตัวเองได้ลำบากขึ้น ถ้าต้องการจะขึ้นราคาสินค้าไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตามจะทำให้ผู้ซื้อเปรียบเทียบราคาระหว่างสินค้าเดิมกับสินค้าทดแทน จนผู้ซื้ออาจย้ายไปใช้สินค้าทดแทนได้
Porter’s five forces นี้เหมาะอย่างยิ่งสำหรับมือใหม่ที่คิดจะกระโจนเข้าสู่วงการ เพราะการใช้เทคนิคนี้จะทำให้เราทราบถึงสภาวะการแข่งขันที่เป็นอยู่ว่าเข้มข้นขนาดไหน เราควรจะลุยหรือถอนตัวดี ส่วนผู้ที่อยู่ในวงการอยู่แล้วเทคนิคนี้จะช่วยให้การกำหนดกลยุทธ์ในการต่อสู้ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น
แนวทางการวิเคราะห์ของ Michael E. Porter มีดังนี้
1. อุปสรรคกีดขวางการเข้าสู่อุตสาหกรรม จะได้แก่
- การประหยัดจากขนาด (Economies of scale) เนื่องจากผลิตสินค้าที่เป็นมาตรฐานจำนวนมาก ซึ่งทำให้ต้นทุนของสินค้าลดต่ำลง เพราะสามารถลดต้นทุนคงที่ต่อหน่วยลดลง
- การผูกพันในตรายี่ห้อ (Brand Loyalty)
- เงินลงทุน (Capital requirements) ถ้าต้องลงทุนสูง ก็จะเป็นอุปสรรคต่อรายใหม่
- การเข้าถึงช่องจัดจำหน่าย (Access to distribution)
- นโยบายของรัฐบาล ถ้ารัฐบาลไม่มีนโยบายส่งเสริม หรือมีข้อห้ามสัมปทาน
- ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้า (Switching cost) ถ้าลูกค้าต้องมีต้นทุน หรือค้าใช้จ่ายในส่วนนี้สูง ต้นทุนเหล่านี้ซึ่งอาจได้แก่ ต้นทุนของอุปกรณ์เครื่องจักรที่ต้องปรับเปลี่ยนเพิ่ม หรืออาจจะเป็นระบบงานที่ต้องจัดรูปแบบใหม่ ค่าฝึกอบรมแลสอนงานให้กับพนักงานเพื่อให้ทำงานตามระบบใหม่เป็นต้น
- ข้อได้เปรียบต้นทุนในด้านอื่นๆ เช่น เป็นเจ้าของเทคโนโลยีเฉพาะ มีวัตถุดิบราคาถูก มีทำเลที่ตั้งดีกว่า มีแหล่งเงินทุนที่ต้นทุนถูก และทำมานนานจนเกิดการเรียนรู้
2. แรงผลักดันจากผู้ผลิตหรือคู่แข่งที่มีในอุตสาหกรรม
- จำนวนคู่แข่งขัน ถ้าคู่แข่งขันมีจำวนมาก หรือ มีขีดความสามารถพอๆกัน จะทำให้มีการแข่งขันที่รุนแรง
- อัตราการเติบโตของอตสาหกรรม ถ้าอุตสาหกรรมยังคงเติบโต การแข่งขันจะไม่รุนแรงมากนัก
- ความแตกต่างของสินค้า ถ้าสินค้ามีความแตกต่างกันไป การแข่งขันก็จะน้อยลง
- ความผูกพันในตรายี่ห้อ
- กำลังการผลิตส่วนเกิน ถ้าอตสาหกรรมมีกำลังผลิตส่วนเกิน การแข่งขันจะรุนแรง
- ต้นทุนคงที่ของธุรกิจ และต้นทุนในการก็บรักษา
- อุปสรรคกีดขวางการออกจากอุตสาหกรรม เช่น ข้อตกลงกับสหภาพแรงงานในการจ่ายชดเชยที่สูงมาก
3. อำนาจต่อรองของผู้ขาย (ซัพพลายเออร์)
- จำนวนผู้ขายหรือวัตถุดิบที่มีอยู่ ถ้ามีผู้ขายน้อยราย อำนาจต่อรองของผู้ขายจะสูง
- ระดับการรวมตัวกันของผู้ขายวัตถุดิบ ถ้าผู้ขายรวมตัวกันได้ อำนาจการต่อรองก็จะสูง
- จำวนวัตถุดิบหรือแหล่งวัตถุดิบที่มี ถ้าวัตถุดิบมีน้อย อำนาจต่อรองจะสูง
- ความแตกต่างและเหมือนกันของวัตถุดิบ ถ้าวัตถุดิบมีความแตกต่างกันมาก อำนาจต่อรองผู้ขายจะสูง
4. อำนาจการต่อรองของกลุ่มผู้ซื้อหรือลูกค้า
- ปริมาณการซื้อ ถ้าซื้อมาก ก็มีอำนาจการต่อรองสูง
- ข้อมูลต่างๆที่ลูกค้าได้รับเกียวกับสินค้าและผู้ขาย ถ้าลูกค้ามีข้อมูลมาก ก็ต่อรองได้มาก
- ความจงรักภักดีต่อยี่ห้อ
- ความยากง่ายในการรวมตัวกันของกลุ่มผู้ซื้อ ถ้าลูกค้ารวมวตัวกันง่ายก็มีอำนาจต่อรองสูง
- ความสามารถของผู้ซื้อที่จะมีการรวมกิจการไปดานหลัง คือ ถ้าลูกค้าสามารถผลิตสินค้าได้ด้วยตนเอง อำนาจการต่อรองก็จะสูง
- ต้นทุนในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคนอื่ร หรือ ใช้สินค้าของคู่แข่งแล้วลูกค้าต้องมีต้นทุนในการเปลี่ยนสูง อำนาจการต่อรองของลูกค้าก็จะต่ำ
5. แรงผลักดันซึ่งเกิดจากสินค้าอื่นๆซึ่งสามารถใช้ทดแทนได้
- ระดับการทดแทน เป็นการทดแทนได้มาก หรือทดแทนได้น้อยแค่ไหน เช่น เครื่องปรับอากาศกับพัดลม
- ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้าปัจจุบัน ไปสู่การใช้สินค้าทดแทน
- ระดับราคาสินค้าทดแทนและคุณสมบัติใช้งานของสินค้าทดแทน
Porter ’S Five Forces
สำหรับเรื่องต่อไปที่จะกล่าวถึงคือแรงกดดัน 5 ประการ ในการแข่งขันทางธุรกิจ (Porter’s Five Forces) ซึ่งเป็นแนวคิดของปรมาจารย์ด้านการบริหารและเศรษฐศาสตร์ท่านหนึ่งคือ Michael E. Porter ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่ Harvard Business School แนวคิดนี้ได้กล่าวถึงปัจจัย 5 อย่างที่มีอิทธิพลอย่างมากในการสร้างภาวะกดดันทางการแข่งขันต่อทุกองค์กรทางธุรกิจ และปัจจัยทั้ง 5 นี้จะเป็นตัวบอกให้เราทราบถึงระดับความเข้มข้นในการแข่งขันที่องค์กร กำลังเผชิญอยู่ ปัจจัยทั้ง 5 ที่จะกล่าวถึงคือ
1. คู่แข่ง (Rivalry)
2. อำนาจการต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Customers)
3. อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers)
4. ภัยคุกคามจากคู่แข่งใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น (Threat of New Entrants)
5. ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitute Products or Services)
อำนาจต่อรองลูกค้า อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์
คู่แข่ง
สภาพการแข่งขัน
ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน ภัยคุกคามจากผู้ประกอบการใหม่
รูป แรงกดดัน 5 ประการ
1. คู่แข่ง (Rivalry)
คงจะปฏิเสธไม่ได้ว่าคู่แข่งทางการค้านั้นมีส่วนทำให้เราหนักใจมากที่สุดสังเกตได้จากยุทธวิธีและเทคนิคต่างๆ ที่เราต้องลำบากลำบนคิดค้นขึ้นมานั้น ก็เพื่อที่จะพยายามเอาชนะคู่แข่งของเราให้ได้ การเอาชนะในที่นี้ไม่ได้หมายถึงความพยายามที่จะโค่นคู่ต่อสู้ลงให้ได้ด้วยวิชามาร แต่หมายถึงการพัฒนาตัวสินค้าและบริหารของเราให้ดีกว่า เพื่อที่จะดึงดูดให้ผู้บริโภคมาใช้สินค้าของเรา แต่ถ้าสมมุติว่า คู่แข่งของเรามีขีดความสามารถที่เหนือกว่า แน่นอนว่าเราก็จะต้องตกอยู่ในภาวะลำบาก ในฐานะที่เราต้องรักษาขีดความสามารถในการแข่งขันเช่นกัน เราจึงจำเป็นที่จะต้องปรับปรุงขีดความสามารถของเราให้เหนือไปกว่าคู่แข่งของเรา ดังนั้นเราจะต้องตรวจสอบคู่แข่งของเราอย่างสม่ำเสมอว่า คู่แข่งได้ใช้กลยุทธ์อะไรบ้าง เช่น การใช้สื่อโฆษณา การเปิดตัวสินค้าใหม่ การเพิ่มระยะประกันสินค้า ฯลฯ เป็นต้น ที่สำคัญคือ คู่แข่งไม่ได้มีเพียงรายเดียว เราควรจะรู้ว่าจำนวนคู่แข่งมีเท่าไหร่ มีความเข้มแข็งแค่ไหน แต่ละรายใช้เทคนิคอะไรบ้าง จากนั้นมานั่งตรวจสอบดูว่าระดับความเข้มข้นในการแข่งขันนั้นอยู่ในระดับมาก ปานกลาง หรือว่าน้อย
ปัญหาสำคัญอย่างหนึ่งที่พบเสมอคือความสับสนที่เราไม่แน่ใจว่าเรามีใครเป็นคู่แข่งขันอยู่บ้าง มีวิธีการอย่างง่าย คือ ให้เราตรวจสอบดูว่าเราอยู่ในอุตสาหกรรมใด เช่น บันเทิง สิ่งพิมพ์ ขนส่ง / ปลีก โดยการตรวจสอบ กับลักษณะของสินค้า / บริการของเราว่ามีลักษณะอย่างไร จากนั้นก็ให้ดูว่าใครที่ทำธุรกิจแบบเดียวกับเราบ้าง ในที่สุดภาพของคู่แข่งก็จะค่อยๆ เริ่มปรากฏขึ้นให้เห็น
2. อำนาจการต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Customers)
อำนาจต่อรองของลูกค้าก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่สร้างแรงกดดันต่อการแข่งขัน เช่นกัน การที่เราจะทราบว่ากลุ่มลูกค้ามีอำนาจแค่ไหน เราอาจดูได้จากการกำหนดราคาซื้อขายสินค้า เช่น ถ้าราคาสินค้าถูกกำหนดโดยกลุ่มลูกค้าหมายถึงว่าเมื่อเราจะตั้งราคาสินค้า เราจะนึกถึงลูกค้าว่าราคามันจะสูงเกินไปไหม ลูกค้าจะหันไปซื้อกับเจ้าอื่นหรือเปล่า ในลักษณะนี้แสดงว่าลูกค้ามีอำนาจการต่อรองสูง หรืออีกกรณีหนึ่งคือลูกค้าสามารถจะชี้นำหรือถูกว่าที่เป็นอยู่เดิมด้วย นี่ก็แสดงว่าลูกค้ามีอำนาจการต่อรองอยู่ในมือสูงเช่นกัน
เราจะลองมาดูกันหน่อยว่าสาเหตุที่กลุ่มลูกค้ามีอำนาจการต่อรองสูงมีเหตุผลมาจากปัจจัยด้านใดบ้าง ซึ่งสามารถสรุปได้ตามแนวคิดของ Michael E. Porter คือ
• เมื่ออุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งที่มีกลุ่มลูกค้าซื้อสินค้าเป็น จำนวนครั้งละมากๆ กลุ่มผู้ขายก็จะรู้สึกเกรงใจเป็นธรรมดา ส่งผลให้กลุ่มลูกค้าสามารถสร้างอำนาจการต่อรองราคาสินค้าให้ต่ำลงตามที่ตัวเองต้องการได้ ตรงนี้ท่านลองย้อนกลับไปดูบริษัทของท่านว่ามีลูกค้ารายใหญ่ที่ใช้บริการหรือซื้อสินค้าจากท่านเป็นจำนวนมากหรือไม่ ถ้ามีลองนึกดูว่า อำนาจการต่อรองของลูกค้ามีมากหรือไม่
• กรณีที่ตัวสินค้าไม่แตกต่างกันมากนักในท้องตลาด ทำให้ลูกค้าสามารถที่จะเลือกซื้อสินค้ากับผู้ค้ารายใดก็ได้ (Shop around) ซึ่งจะส่งผลให้เกิดสงครามราคาระหว่างผู้ค้า ในที่สุดสินค้าก็จะมีราคาถูกลง แสดงถึงอำนาจการต่อรองไปอยู่ในมือลูกค้า
• กรณีที่สินค้านั้นถูกซื้อไปเพื่อเป็นส่วนประกอบหรือเป็นวัตถุดิบสำหรับผลิตสินค้าตัวอื่น และถ้าวัตถุดิบนั้นเป็นเพียงส่วนประกอบเล็กน้อยสำหรับสินค้าตัวใหม่รวมทั้งถ้าตัวสินค้านั้นเป็นเพียงส่วนประกอบเล็กน้อยสำหรับสินค้าตัวใหม่รวมทั้งถ้าตัวสินค้าวัตถุดิบนั้นไม่ได้ก่อให้เกิดกำไรมหาศาลต่อลูกค้าที่ซื้อวัตถุดิบนั้นไปแล้ว ผู้ขายวัตถุดิบนั้นก็จะไม่มีอำนาจต่อรองอะไรมากนัก เพราะผู้ซื้อถือว่าสินค้านั้นไม่สำคัญมากลองนึกถึงภาพของสินค้ารถยนต์ซึ่งจะมีส่วนประกอบจากหลายๆ ซัพพลายเออร์ เช่น ผู้ประกอบรถยนต์ยี่ห้อหนึ่งสั่งแบตเตอรี่จากบริษัท A สั่งยาวจากบริษัท B สั่งที่ปัดน้ำฝนจาก C จากตัวอย่างนี้ท่านจะเห็นว่าสินค้าเหล่านี้นั้นมีความสำคัญน้อยมากเมื่อเทียบกับอุปกรณ์อื่น และมูลค่าสินค้าเล็กน้อยมากเมื่อเทียบกับมูลค่ารถทั้งคัน ทั้งผู้ประกอบการรถยนต์สามารถจะเลือกซื้อได้จากผู้ขายรายอื่นอีกมากมาย
• ลูกค้าอาจมีการสร้างอำนาจต่อรองด้วยการผลิตสินค้านั้นเสียเอง (Integrate Backward) ตัวอย่างเช่น กลุ่มผู้จำหน่าย รถยนต์ขู่ว่าจะประกอบรถยนต์เสียเองแทนที่จะเป็นเพียงตัวแทนขาย หรือกลุ่มผู้จำหน่ายน้ำมัน ขู่ว่าจะสร้างโรงกลั่นน้ำมันเสียเอง เพื่อที่จะต่อรองราคากับกลุ่มผู้ผลิต ทำให้กลุ่มผู้ผลิตรู้สึกเกรงใจ แต่อย่างไรก็ตามในทางกลับกันกลุ่มผู้ผลิตอาจจะย้อนรอยด้วยการขู่กลับว่าตัวเองนอกจากจะผลิตแล้วก็จะจัดจำหน่ายเองเสียด้วย (Integrate Forward) เช่น กลุ่มผู้กลั่นน้ำมันสร้างปั๊มน้ำมันเสียเอง เป็นต้น
3. อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers)
ตัวซัพพลายเออร์ก็คือผู้ที่จำหน่ายสินค้า/วัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตให้กับกลุ่มผู้ประกอบการ เช่น สมมุติว่าเราเปิดร้านค้าสะดวกซื้อ ตัวซัพพลายเออร์ก็คือผู้ที่ส่งสินค้าให้เราจำหน่าย การที่ซัพพลายเออร์มีอำนาจการต่อรองมากก็เป็นที่ส่งสินค้าให้เราจำหน่าย การที่ซัพพลายเออร์มีอำนาจการต่อรองมากก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เกิดความยากลำบากในการประกอบการ อำนาจที่เห็นได้จากกลุ่มซัพพลายเออร์คือการขึ้นราคาสินค้าที่ส่งให้เรา การลดคุณภาพ/จำนวน สินค้าเพื่อให้ต้นทุนสำหรับซัพพลายเออร์ลดลงขณะที่ราคาสินค้าที่ส่งให้เรากลับเท่าเดิม หรือกลับสูงกว่าเดิม ผลกระทบจากการที่ซัพพลายเออร์ใช้อำนาจนั้นจะส่งผลให้เรามีกำไรน้อยลง หรือแข่งขันกับผู้อื่นได้ยากขึ้น ท่านอาจจะสงสัยว่าอะไรเป็นสาเหตุให้กลุ่มซัพพลายเออร์มีอำนาจในการต่อรองมากขึ้น จริงๆ แล้วก็มีปัจจัยอยู่หลายประการประกอบกันเช่น
• มีซัพพลายเออร์อยู่จำนวนน้อย ทำให้ผู้ประกอบการไม่มีทางเลือกมากนัก
• ถ้าสินค้าของซัพพลายเออร์รายนั้นมีความโดดเด่นเป็นพิเศษและเป็นส่วนที่จำเป็นในการผลิตสำหรับผู้ประกอบการ หรือเป็นสิ่งที่ต้องการอย่างมากของลูกค้าเราในด้านการลดต้นทุนและสร้างผลกำไรให้กับลูกค้าก็จะทำให้สินค้าของซัพพลายเออร์นั้นมีความสำคัญมาก ซึ่งทำให้ซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองเพิ่มขึ้นด้วย
• สินค้าจากซัพพลายเออร์มีความสำคัญต่อผู้ประกอบการในแง่ค่าใช้จ่ายในการโยกย้ายไปใช้ในสินค้า/วัตถุดิบตัวอื่นหรือจากเจ้าอื่น (Switching Cost) พูดง่ายๆ ก็คือถ้าเราย้ายไปใช้วัตถุดิบ / สินค้าอีกแบบหนึ่งจากซัพพลายเออร์รายอื่น จะส่งผลให้เราต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเป็นจำนวนมากตามมา อย่างเช่น โรงงานปิโตรเคมีแห่งหนึ่งออกแบบเพื่อใช้น้ำมันดิบเป็นวัตถุดิบ ถ้าจะคิดหันไปใช้ก๊าซธรรมชาติเป็นวัตถุดิบจะต้องเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการปรับเปลี่ยนตัวเครื่องจักรเพื่อรองรับก๊าซธรรมชาติ เป็นต้น
นอกจากนี้แล้วอำนาจการต่อรองอาจเกิดจากเงื่อนไขที่ตกลงกันไว้ เช่น การประกอบธุรกิจที่มีการซื้อแฟรนไชส์ (Franchise) ด้านหนึ่งจะได้ประโยชน์จากเจ้าของแฟรนไชส์ ที่จะช่วยเป็นพี่เลี้ยง แต่อีกด้านหนึ่งก็จะสูญเสียอำนาจการต่อรองกับเจ้าของแฟรนไชส์ ที่ได้ตกลงกันไว้ แล้วตั้งแต่ต้น
4. ภัยคุกคามจากคู่แข่งใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น (Threat of New Entrants)
การเกิดขึ้นของคู่แข่งใหม่ย่อมก่อให้เกิดความพะวักพะวงในการแข่งขันเราต้องเสียทั้งพลังงานและทรัพยากร ที่จะมาคอยเฝ้าระวังว่าเจ้าคู่แข่งใหม่นี้จะทำอะไรที่มีผลกระทบมาถึงเราบ้าง ทั้งคู่แข่งใหม่นี้จะทำอะไรที่มีผลกระทบมาถึงเราบ้าง ทั้งคู่แข่งใหม่นี้มักจะนำเอาแนวเทคโนโลยีใหม่ๆทรัพยากรด้านคนและกำลังเงินเข้ามาต่อสู้เพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งทางตลาด ซึ่งส่งผลถึงการเปลี่ยนแปลง/ปั่นป่วนของตลาด เช่น เมื่อมีผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาจะส่งผลให้ปริมาณสินค้าในตลาดเพิ่มขึ้นและส่งผลต่อราคาสินค้าที่จะเปลี่ยนแปลงไปจนในที่สุดอาจพัฒนาไปสู่สงครามด้านราคา
ลองสังเกตดูการต่อสู้ของตลาดเบียร์ในบ้านเรา จะเห็นว่าสมัยที่มีเบียร์อยู่ไม่กี่ยี่ห้อ สภาวะการแข่งขันของตลาดเบียร์ไม่หวือหวานัก ความรุนแรงทาง การแข่งขันจะมีเป็นพักๆ จะเป็นตอนที่มีบางยี่ห้อต้องการช่วงชิงตลาดหรือกระตุ้นยอดขาย เมื่อตลาดเครื่องดื่มประเภทนี้เปิดเสรีมากขึ้น ก็มีผู้ต้องการเข้ามาชิงส่วนแบ่งของตลาดมากขึ้น สิ่งที่เปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดคือ ปริมาณสินค้ามาขึ้น ตัวเลือกมากขึ้นและสินค้าราคาถูกลง สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เลยก็คือส่งผลกระทบกระเทือนต่อผู้ที่อยู่ในตลาด/ อุตสาหกรรมนั้นอยู่แล้ว เพราะลูกค้าเริ่มหันไป ทดลองยี่ห้ออื่นๆ มากขึ้น อย่างไรก็ตาม การเข้ามาในตลาดของเบียร์ยี่ห้ออื่นนั้นก็พบอุปสรรคหนักหนาสาหัสเช่นกัน จากแรงต้านที่เกิดขึ้น นั่นคือผู้ที่อยู่ในตลาดนั้นอยู่แล้วไม่ต้องการสูญเสียผลประโยชน์ตนเอง สิ่งที่เห็นชัดเจนคือสงครามด้านสื่อโฆษณาและโปรโมชัน และนี่ก็ถือเป็นอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barrier to entry) ที่ผู้มาใหม่ต้องประสบ ถ้าอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barrier to entry ) ที่ผู้มาใหม่ต้องประสบ ถ้าอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด นั้นสูงจะส่งผลกระทบให้ภาวะคุกคามด้านคู่แข่งใหม่ๆ ต่อผู้ประกอบการเดิมจะต่ำ เพราะจะมีภูมิคุ้มกันที่เกิดจากกลไกของตลาดและภูมิคุ้มกันด้านกลยุทธ์ที่ผู้ประกอบการใช้ในการปกป้องตัวเอง นอกจากนี้ Michael E. Porter ได้กล่าวถึงอุปสรรคด้านอื่นที่ผู้มาใหม่ต้องเผชิญ คือ
ต้นทุนต่อหน่วยสินค้าถูกลงเมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น (Economies of Scale)
คือผลผลิตที่มีจำนวนมากพอที่จะทำให้ต้นทุนต่อตัวสินค้าที่ผลิตลดต่ำลง อันเนื่องมาจากปริมาณของตัวสินค้าจะเข้าไปเป็นตัวเฉลี่ยต้นทุนให้ต่ำลงมา ส่วนใหญ่แล้วผู้ประกอบการเดิมหรือโรงงานใหญ่ จะได้เปรียบเพราะปัจจัยต่างๆ นั้นมีพร้อมอยู่แล้วด้วยต้นทุนที่ต่ำ อันเนื่องมาจากมีการลงทุนเบื้องต้นอยู่แล้วและมีฐานการตลาดเพียงพอที่จะผลิตสินค้าเป็นจำนวนมาก ถ้าผู้มาใหม่ไม่สามารถจะสร้างจุดนี้ได้ ก็ต้องยอมรับความเสียเปรียบด้านต้นทุนสินค้า โดยทั่วไปแล้ว Economics of Scale เป็นส่วนที่สำคัญของทุกตลาด/อุตสาหกรรมตลาดคอมพิวเตอร์ รถยนต์ หรือแม้กระทั่งอุตสาหกรรมเหล่านี้ต้องอาศัยทรัพยากรจำนวนมากเพื่อที่จะผลิตให้มีจำนวนมากเพียงพอที่จะทำให้ต้นทุนต่ำลงมา ซึ่งผู้ที่จะเข้ามาจะต้องคิดอย่างหนักว่าเมื่อเข้ามาแล้ว จะสามารถแข่งขันกับผู้ประกอบการเดิมได้หรือไม่ เว้นเสียแต่ว่าผู้มาใหม่จะมีปัจจัยที่พร้อมอยู่ก่อนแล้ว เช่นอาจจะอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกับเราอยู่แล้วเพียงแต่ย้ายการลงทุนมาจากที่อื่น หรือมีการนำร่องทางการตลาดมาพอสมควรแล้ว เป็นต้น
นโยบายภาครัฐ
ช่องทางการจัดจำหน่าย
ต้นทุนสินค้า
เงินลงทุนสูง
โดดเด่นในตัวสินค้า
ผลิตมากต้นทุนต่ำ
รูปที่ 3.2 กำแพงปกป้องผู้ประกอบการเดิม
รูปแบบสร้างตามแนวคิดของ Michael E. Porter. “How competitive forces shape strategy.” Harvard Business Review 57, no.2 (March – April 1979)
ความแตกต่างของสินค้า (Product Differentiation)
คือความโดดเด่นที่แตกต่างไปจากตัวสินค้ายี่ห้ออื่น ทำให้ลูกค้าสามารถจำแนกสินค้านั้นออกมาจากสินค้าอื่นได้และเลือกที่จะซื้อสินค้านั้น ในที่สุดก็จะพัฒนาไปสู่ความจงรักภักดีต่อสินค้านั้น สิ่งนี้จะช่วยเป็นกำแพง (Barrier to Entry) ปกป้องผู้ประกอบการเดิมจากผู้มาใหม่
ด้านการเงิน (Capital Requirements)
คือความจำเป็นด้านเงินทุนในการประกอบการ ในบางอุตสาหกรรมนั้น ปัจจัยเรื่องการเงินเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดเนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนสูง (Capital Intensive ) เช่นอุตสาหกรรมก่อสร้าง โทรคมนาคม จริงๆ แล้ว ถ้าจะว่าไปเงินทุนก็จะเป็นปัจจัยที่สำคัญกับทุกๆอุตสาหกรรม เพราะถึงแม้จะเป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ต้องใช้เงินลงทุนมากจนเกินไป แต่ถ้าความพร้อมทางการเงิน มีน้อยหรือที่เรียกว่า “สายป่านสั้น” ผู้ประกอบการหน้าใหม่ก็จะลำบากที่จะแข่งขันกับผู้ประกอบการเดิมที่มีความพร้อมในปัจจัยพื้นฐานมากกว่า เพราะว่าเมื่อเราดูความจำเป็นทางเงินลงทุนที่อาจจะต้องใช้ในการทำวิจัยตลาดการทำวิจัยในตัวสินค้า การโฆษณา การขายแบบเครดิต การสต๊อกสินค้าและสิ่งสำคัญที่ไม่ควรลืมคือเงินลงทุน (เงินสด) ที่จะต้องใช้ในการหมุนเวียนในกิจการ ช่วงแรกที่เริ่มต้น เพราะโดยธรรมชาติของการลงทุน มักจะต้องขาดทุนในช่วงเริ่มต้นประกอการเป็นระยะเวลาพอสมควร ทั้งนี้ก็ว่าเพราะเรามีการลงทุนอย่างหนักหน่วงในตอนเริ่มต้นและรายได้ก็ยังไม่เป็นกอบเป็นกำ ดังนั้นเราจะเห็นว่าปัจจัยทางการเงินทุนนั้นจะเป็นอุปสรรคสำหรับผู้ประกอบการหน้าใหม่ที่จะกระโจนเข้าไปในอุตสาหกรรม/ตลาดใดตลาดหนึ่ง และในทางกลับกันก็จะเป็นภูมิคุ้มกันให้กับผู้ประกอบการรายเดิม จากคู่แข่งหน้าใหม่
ความเสียเปรียบด้านต้นทุนของผู้มาใหม่ (Cost Disadvantage Independent of Size)
คือความเสียเปรียบของผู้ประกอบการใหม่ที่จะทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำ เมื่อเทียบกับผู้ประกอบการเดิม ซึ่งผู้ที่คิดจะเข้ามาแข่งขันไม่สามารถจะเลียนแบบได้ ทั้งนี้เพราะความสามารถนั้นเกิดจากการสั่งสมประสบการณ์ของผู้ประกอบการเดิมในวงการอุตสาหกรรมนั้นมานานจนเป็นข้อได้เปรียบไม่ว่าจะเป็นเรื่องเทคนิคของการผลิต การรู้แหล่งวัตถุดิบราคาต่ำ การได้รับการสนับสนุนจากองค์กรของรัฐ การได้สิทธิ์ในฐานะผู้คิดค้นคิดสินค้า เป็นต้น
ความสามารถในการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย (Access to distribution channels)
การเข้าสู่ตลาดของผู้มาใหม่ย่อมต้องเผชิญกับช่องทางการจัดจำหน่ายและตลาดระดับต่าง ๆ ที่ผู้ประกอบการเดิมได้ซอกซอนไว้มากแล้ว การที่จะไปบอกให้ตัวแทนจำหน่ายยกสินค้าเดิมออกไป แล้วเอาสินค้าใหม่เข้าไปวางแทน มันเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก อย่างเก่งที่สุดก็คือการขอให้ได้มีพื้นที่สักนิดเพื่อวางสินค้านั้นก็หนักเอาการอยู่แล้ว ต้องอย่าลืมว่าผู้ประกอบการเดิมนั้นได้สร้างสัมพันธภาพกับตัวแทนจำหน่ายไว้ช้านาน สิ่งนี้พัฒนาไปสู่ความไว้เนื้อเชื่อใจกัน นี่ยังไม่นับถึงการที่ผู้ประกอบการเดิมใช้ความได้เปรียบทางช่องทางการจัด จำหน่ายและความเป็นที่นิยมในตัวสินค้าเพื่อสร้างเงื่อนไขให้ตัวแทนจำหน่ายยึดติดกับสินค้าเดิมของตัวเองและเพื่อป้องกันการแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดจากคู่แข่งหรือคู่แข่งหน้าใหม่ ดังนั้นผู้มาใหม่อาจจะต้องสร้างช่องทางจัดจำหน่ายของตนเองขึ้นมาทั้งหมด ซึ่งก็ต้องใช้เวลา
นโยบายของรัฐ(Government Policy)
คือนโยบายและเงื่อนไขต่างๆ ที่รับหรือตัวแทนของรัฐเป็นผู้กำหนดจะเป็นตัวควบคุมการเปิดตลาดสำรับผู้ที่ต้องการเข้ามาแข่งขัน สิ่งที่เห็นชัดสำหรับเมืองไทยเช่น การให้สัมปทานในโครงการต่างๆ เป็นต้น นอกจากนี้การที่รัฐกำหนดกฎเกณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นมาตรฐานอุตสาหกรรม เงื่อนไขทางด้านความปลอดภัยของผู้บริโภค มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม ด้านสุขภาพและความปลอดภัยของผู้บริโภค มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม ด้านสุขภาพและความปลอดภัยของลูกจ้าง การกำหนดเขตอุตสาหกรรม หรือการกำหนดเงื่อนไขการประกอบการ เป็นต้น นี่ก็เป็นอุปสรรค หรือการกำหนดเงื่อนไขการประกอบการเป็นต้น นี่ก็เป็นอุปสรรครูปแบบหนึ่งเช่นกัน
5. ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitute Products of Services)
ปรากฏการนี้เกิดขึ้นจากการเข้ามามีบทบาทเพิ่มขึ้นของสินค้า/บริการอื่น ที่มีคุณลักษณะเทียบเคียงได้กับสินค้าเดิม ตัวอย่างตามที่ได้กล่าวไปแล้วบ้าง เช่น การที่สินค้าในรูปแบบของพลาสติกมาแทนสินค้าที่ทำจากไม้ เช่น เครื่องจักสานที่ทำด้วยพลาสติก (สินค้าทดแทน) เข้ามาแทนที่เครื่องจักสานที่ทำมาจากหวาย (สินค้าเดิม) หรือสินค้าประเภทน้ำตาลถูกแทนด้วยน้ำตาลเทียมเป็นต้น การเข้ามาของสินค้าทดแทน (Substitute Products or Services) ส่งผลในแง่ของส่วนแบ่งทางการตลาดหายไปเนื่องจากผู้ซื้อบางส่วนหันไปใช้สินค้าทดแทน ผลกระทบต่อมาคือการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการจะเพิ่มความเข้มข้นขึ้นเพราะตลาดก็เริ่มเล็กลง และที่สำคัญคือทำให้ผู้ประกอบการควบคุมราคาสินค้าของตัวเองได้ลำบากขึ้น ถ้าต้องการจะขึ้นราคาสินค้าไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตามจะทำให้ผู้ซื้อเปรียบเทียบราคาระหว่างสินค้าเดิมกับสินค้าทดแทน จนผู้ซื้ออาจย้ายไปใช้สินค้าทดแทนได้
Porter’s five forces นี้เหมาะอย่างยิ่งสำหรับมือใหม่ที่คิดจะกระโจนเข้าสู่วงการ เพราะการใช้เทคนิคนี้จะทำให้เราทราบถึงสภาวะการแข่งขันที่เป็นอยู่ว่าเข้มข้นขนาดไหน เราควรจะลุยหรือถอนตัวดี ส่วนผู้ที่อยู่ในวงการอยู่แล้วเทคนิคนี้จะช่วยให้การกำหนดกลยุทธ์ในการต่อสู้ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น
แนวทางการวิเคราะห์ของ Michael E. Porter มีดังนี้
1. อุปสรรคกีดขวางการเข้าสู่อุตสาหกรรม จะได้แก่
- การประหยัดจากขนาด (Economies of scale) เนื่องจากผลิตสินค้าที่เป็นมาตรฐานจำนวนมาก ซึ่งทำให้ต้นทุนของสินค้าลดต่ำลง เพราะสามารถลดต้นทุนคงที่ต่อหน่วยลดลง
- การผูกพันในตรายี่ห้อ (Brand Loyalty)
- เงินลงทุน (Capital requirements) ถ้าต้องลงทุนสูง ก็จะเป็นอุปสรรคต่อรายใหม่
- การเข้าถึงช่องจัดจำหน่าย (Access to distribution)
- นโยบายของรัฐบาล ถ้ารัฐบาลไม่มีนโยบายส่งเสริม หรือมีข้อห้ามสัมปทาน
- ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้า (Switching cost) ถ้าลูกค้าต้องมีต้นทุน หรือค้าใช้จ่ายในส่วนนี้สูง ต้นทุนเหล่านี้ซึ่งอาจได้แก่ ต้นทุนของอุปกรณ์เครื่องจักรที่ต้องปรับเปลี่ยนเพิ่ม หรืออาจจะเป็นระบบงานที่ต้องจัดรูปแบบใหม่ ค่าฝึกอบรมแลสอนงานให้กับพนักงานเพื่อให้ทำงานตามระบบใหม่เป็นต้น
- ข้อได้เปรียบต้นทุนในด้านอื่นๆ เช่น เป็นเจ้าของเทคโนโลยีเฉพาะ มีวัตถุดิบราคาถูก มีทำเลที่ตั้งดีกว่า มีแหล่งเงินทุนที่ต้นทุนถูก และทำมานนานจนเกิดการเรียนรู้
2. แรงผลักดันจากผู้ผลิตหรือคู่แข่งที่มีในอุตสาหกรรม
- จำนวนคู่แข่งขัน ถ้าคู่แข่งขันมีจำวนมาก หรือ มีขีดความสามารถพอๆกัน จะทำให้มีการแข่งขันที่รุนแรง
- อัตราการเติบโตของอตสาหกรรม ถ้าอุตสาหกรรมยังคงเติบโต การแข่งขันจะไม่รุนแรงมากนัก
- ความแตกต่างของสินค้า ถ้าสินค้ามีความแตกต่างกันไป การแข่งขันก็จะน้อยลง
- ความผูกพันในตรายี่ห้อ
- กำลังการผลิตส่วนเกิน ถ้าอตสาหกรรมมีกำลังผลิตส่วนเกิน การแข่งขันจะรุนแรง
- ต้นทุนคงที่ของธุรกิจ และต้นทุนในการก็บรักษา
- อุปสรรคกีดขวางการออกจากอุตสาหกรรม เช่น ข้อตกลงกับสหภาพแรงงานในการจ่ายชดเชยที่สูงมาก
3. อำนาจต่อรองของผู้ขาย (ซัพพลายเออร์)
- จำนวนผู้ขายหรือวัตถุดิบที่มีอยู่ ถ้ามีผู้ขายน้อยราย อำนาจต่อรองของผู้ขายจะสูง
- ระดับการรวมตัวกันของผู้ขายวัตถุดิบ ถ้าผู้ขายรวมตัวกันได้ อำนาจการต่อรองก็จะสูง
- จำวนวัตถุดิบหรือแหล่งวัตถุดิบที่มี ถ้าวัตถุดิบมีน้อย อำนาจต่อรองจะสูง
- ความแตกต่างและเหมือนกันของวัตถุดิบ ถ้าวัตถุดิบมีความแตกต่างกันมาก อำนาจต่อรองผู้ขายจะสูง
4. อำนาจการต่อรองของกลุ่มผู้ซื้อหรือลูกค้า
- ปริมาณการซื้อ ถ้าซื้อมาก ก็มีอำนาจการต่อรองสูง
- ข้อมูลต่างๆที่ลูกค้าได้รับเกียวกับสินค้าและผู้ขาย ถ้าลูกค้ามีข้อมูลมาก ก็ต่อรองได้มาก
- ความจงรักภักดีต่อยี่ห้อ
- ความยากง่ายในการรวมตัวกันของกลุ่มผู้ซื้อ ถ้าลูกค้ารวมวตัวกันง่ายก็มีอำนาจต่อรองสูง
- ความสามารถของผู้ซื้อที่จะมีการรวมกิจการไปดานหลัง คือ ถ้าลูกค้าสามารถผลิตสินค้าได้ด้วยตนเอง อำนาจการต่อรองก็จะสูง
- ต้นทุนในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าของคนอื่ร หรือ ใช้สินค้าของคู่แข่งแล้วลูกค้าต้องมีต้นทุนในการเปลี่ยนสูง อำนาจการต่อรองของลูกค้าก็จะต่ำ
5. แรงผลักดันซึ่งเกิดจากสินค้าอื่นๆซึ่งสามารถใช้ทดแทนได้
- ระดับการทดแทน เป็นการทดแทนได้มาก หรือทดแทนได้น้อยแค่ไหน เช่น เครื่องปรับอากาศกับพัดลม
- ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้าปัจจุบัน ไปสู่การใช้สินค้าทดแทน
- ระดับราคาสินค้าทดแทนและคุณสมบัติใช้งานของสินค้าทดแทน
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น